VISÃO CONTEMPORÂNEA DAS ESTRATÉGIAS | Dr. Daniel Nascimento e Silva | Amapá Digital


Sexta-Feira, 16 de abril de 2021.

VISÃO CONTEMPORÂNEA DAS ESTRATÉGIAS

Os fatos e fenômenos do mundo se alteram porque estão o tempo todo aprendendo. O mundo e tudo o que há nele parece seguir a grande lei universal da aprendizagem. E a consequência é o aprimoramento dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores, empreendedores e colaboradores (que, na verdade, também realizam empreendimentos internamente) nos seus relacionamentos com organizações, instituições e clientes do seu ambiente de inserção. A experiência mostrou que não há possibilidade de sustentação de relacionamentos do tipo ganha-perde porque não há como se manter ambientes em que poucos ganham e muitos perdem. O aprendizado resultante permitiu a elaboração de esquemas colaborativos e cooperativos, em maior ou menor grau, entre as instituições e seus stakeholders, e até com os seus concorrentes mais ferrenhos. Ainda que, à primeira vista, as estratégias atuais se concentrem na antiga mentalidade competitiva, o fato é que, interna e externamente, têm utilizado cada vez mais o que ficou chamado de coopetição. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo apresentar os fundamentos das estratégias institucionais contemporâneas.

As primeiras manifestações consistentes das mudanças na visão acerca da estratégias organizacionais se deu com a ideação de que era necessário e possível criar um curso de ação visando ao fortalecimento da competição. Daí nasceram os primeiros conceitos de estratégias competitivas, incluindo até uma proposta para nações. Esse movimento escancarou a mentalidade predominante de que os esforços organizacionais deveriam estar a serviço de uma batalha desgastante por espaços na grande arena ambiental externa. Grande em sentido amplo, mas a cada vez mais restrito devido ao zoneamento competitivo. Daí falarem-se em nichos e segmentos de mercado, o que, linguisticamente, denuncia as lutas ferozes por espaços geográficos cada vez menores onde estariam os clientes e onde atuariam os concorrentes. A semântica desvelava o que a pragmática, de diversas formas, tentava esconder sob a auréola dos segredos industriais.

Ironicamente, quanto mais a mentalidade se voltava para a competição, mais e mais precisavam da ajuda e apoio de terceiros e de apoiadores dos terceiros. Nasciam as terceirizações e quarteirizações, práticas que já existiam, mas que foram agora, paradoxalmente, admitidas oficialmente. E passos gigantes foram dados em seguidas, desgastando aos poucos a mentalidade competitiva, quando as organizações decidiram que seria uma estratégia adequada a manutenção do foco da instituição apenas naquilo que tivesse mais competência. Competência para quê? Para competir, naturalmente. Nascia a competência essencial (core competence, do inglês). Ainda de forma egoísta, aquilo que qualquer organização pode fazer deve ser deixado sob a responsabilidade dos outros, agora pouco a pouco chamados de parceiros (ou stakeholders, mais tarde).

Acontece que, descobriu-se em seguida, que seria um tiro no pé a instituição ter apenas um foco, apenas um agrupamento de produtos e serviços. Na verdade, começaram a perceber com surpresa, que quase toda organização atuava em alguns segmentos de produtos. Fábricas de automóveis tinham linhas de passeio, transporte e cargas, por exemplo. Cada linha continha vários modelos de autos. Isso levou à formulação de estratégias específicas para cada linha de produtos e, depois, para cada modelo! Era necessário que a linha de passeio da organização A fosse mais competitiva que a do concorrente, assim como cada modelo que a compunha. E o mesmo acontecia com todo tipo de organizações, o que incluía, naturalmente, as de ciência e tecnologia, e valia para as inovações.

Do ponto de vista histórico, longitudinal, não eram significativas apenas o que se tornou visível, material e palpável, mas fundamentalmente o seu oposto, invisível, imaterial e intangível. O que levou à descoberta das linhas de produtos e competição no âmbito dos modelos de produtos foi a mudança de mentalidade, gerada, por sua vez, pelos aprendizados, erros e fracassos, adquiridos. É essa continuidade evolutiva ao longo do tempo que tem sido pouco percebida, tanto de forma simultânea quanto a posteriori, por pesquisadores e gestores institucionais. E ainda hoje as duas consequências mais formidáveis ainda continuam imperceptíveis: o fim da estratégia organizacional global e a necessidade cada vez mais imperativa de estratégias múltiplas.

Se uma instituição atua em ensino, pesquisa e extensão, suas estratégias precisam nelas se concentrar para que ganhe competência, expertise, brilhantismo, excelência. Não mais, naturalmente, para vencer os concorrentes, destruindo-os; mas para levar ao ambiente externo a solução mais adequada e personalizada possível. É preciso, portanto, uma estratégia para o ensino, outra para a pesquisa e outra para a extensão, preferencialmente integradas, o que demanda auxílio de especialistas geniais. Ganhos sinergéticos podem ser obtidos e, mais do que isso, multiplicação da capacidade de aprender, ativo capaz de multiplicar as competências, principalmente as colaborativas.

Cada unidade de negócio, ao ter um caminho especificado e conhecido a seguir, é feito a partir de pequenas trilhas planejadas e executadas por equipes. As unidades de negócios alimentam a organização e as equipes de negócios, a unidade de negócio. É como o sistema radicular de uma planta ou venal do organismo humano, que funciona a partir de pequenas veias (equipes de negócio) e principais (unidades de negócio) alimentando as artérias (a organização). A planta e o corpo humano, por sua vez, entregam ao ambiente o que eles precisam para obter, como contrapartida colaborativa, o seu sustento para a sua evolução.

Na contemporaneidade não predominam os esquemas institucionais colaborativos. Ainda são em maior quantidade os esquemas egoístas e solitários. Como mentes dessa estirpe estão fora do tempo, o produto de suas mentalizações quase sempre estão em desacordo com a realidade. E o resultado são planos que não são executados por não conterem uma estratégia que os viabilizem. Na verdade, em muitos desses planos nem estratégias há, o que configura uma realidade predecessora à racionalidade técnico-científica do gerenciamento da inovação.

Categoria artigos, articulista

Dr. Daniel Nascimento e Silva

PhD, Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)




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